Hallitus yrityksen ykköstykki

Kauppakamareiden PK-hallitusbarometrin mukaan kolmella neljäsosalla yrityksistä on hallituksessaan vähintään yksi nainen (hallituksen koon ollessa keskimäärin 3,7 jäsentä).  Naisten määrä pk-yritysten hallituksissa on pienempi kuin miesten. Onko kyseessä tarjonnan vai rohkeuden puute? Vai eikö naisilla ole yhtä laajasti kokemusta ja osaamista kuin miehillä?

Hallitusvalinnoissa näkyy jonkin verran vanhoja asenteita, mutta nykyään naisia halutaan yrityksien johtoon yhä enemmän. Menestyvillä yrityksillä ei ole varaa jättää naisten osaamista hyödyntämättä. Naisten osuus nousee, jos hakijoita ja tarvittavaa osaamista on tarjolla. Pitää olla rohkeutta ja intoa hakea hallituksiin.

Hallitusbarometri kertoo, että yritykset tarvitsevat hallituksiinsa enemmän osaamista yritysten tulevien haasteiden kuten kasvutavoitteiden, kansainvälistymisen ja teknologian murroksen vuoksi. Onko meillä oikeanlainen hallitustiimi, onko sillä kriittistä kompetenssia ja kykyä johtaa yritystä tulevaisuuteen? Sukupuoli tai vaikkapa ikä ei itsessään ole kriittinen tekijä vaan se, että hallitus on pätevä huipputiimi. Jokainen tunnistaa roolinsa ja vuorovaikutus toimii. Se on paljon enemmän kuin pelkkä toimintakykyinen hallitus; hallitus joka on yrityksen menestystekijä, ykköstykki.

Hallitusbarometriin vastanneista yrityksistä vain 16 % pitää hallituksen jäsenistön vaihtuvuutta riittävänä. Mielenkiintoinen tulos. Tämä voi merkitä sitä, että voimakkaasti uudistuvassa liiketoimintaympäristössä ei pystytä tekemään menestyksellisiä strategioita, tai nähdä riittävän pitkällä perspektiivillä aivan uusia mahdollisuuksia joiden perusteella pitää kyseenalaistaa visio. Turbulenssissa on ennakoitava. Uusien mahdollisuuksien kannalta näkökyvytön mukavuusalueellaan toimiva yrityksen ylin johto ei liene paras tiimi uudistamaan yritystä.  Hyvällä hallituksella on kokemusta, osaamista, uudistumiskykyä ja yhteistyötaitoja. Hyvä hallitus osaa kyseenalaistaa ja näkee pidemmälle, esimerkiksi digitalisaation aiheuttaman suuren muutoksen myyntiprosessin johtamisessa.

Hallituksissa on usein ulkopuolisia jäseniä ja heihin ollaan hallitusbarometrin mukaan tyytyväisiä. Kuitenkin vain kolmannes vastaajista katsoo, että hallituksessa on riittävästi kykyä yrityksen tulevien haasteiden kannalta. Tämä on toisaalta suuri mahdollisuus myös naisille. Jos naiset aktivoituvat, yrityksillä on valittavanaan entistä enemmän ehdokkaita. Yrityksissä pitää kiinnittää huomiota hallituksen kokoonpanoon.

HHJ-koulutus on hyvä mahdollisuus kehittää hallitustaitoja. Sen on Suomessa käynyt yli 7000 henkilöä, naista ja miestä. Mitä enemmän on kyvykkäitä ihmisiä tarjolla pk-yritysten hallituksiin, sitä tehokkaampia hallituksia syntyy.

Merja Talkio-Vilanen, Stratool Oy

Hallituspartnerit ry, HHJ-ohjausryhmän puheenjohtaja

(Viittaukset: Kauppakamareiden PK-hallitusbarometri 2017)

Strategisen johtamisen uusi painopiste – katalysoiva puhe

Strategisella johtamisella on takanaan suhteellisen pitkä historia, jonka yhtenä johdonmukaisena juonteena ovat ihmisten osallistuminen ja heidän keskinäiset keskustelunsa, väittelynsä ja dialoginsa. On kuitenkin yllättävää, kuinka vähän etenkin jälkimmäisiin prosesseihin on kiinnitetty huomiota strategisen johtamisen arjessa.

Strategisen johtamisen yhdeksi lähtökohdaksi voidaan määrittää Ludwig von Bertalanffyn 1930-luvulla kehittämä avoimien systeemien teoria (open systems theory). Hänen mukaansa yritys on systeeminä enemmän kuin osiensa summa. Systeemiteorialla on ollut kiistaton vaikutus yritysten strategista johtamista koskevaan ajatteluun.

Norbert Wiener, Bertalanffyn ohella toinen huomattava systeemiteoreetikko, julkaisi vuonna 1948 kirjansa Cybernetics, jossa hän analysoi yritystä kommunikaation ja valvonnan käsittein. Stafford Beer jatkoi Bertalanffyn ja Wienerin ajattelua osoittamalla, että yritykset kehittyvät jatkuvassa vuorovaikutuksessa ulkoisen ympäristön kanssa (organizational cybernetics). Kyberneettisessä prosessissa vaaditaan kaikkien toimijoiden aktiivista mukanaoloa ja keskustelua.

Russell Ackoff rakensi vuorovaikutteisen suunnittelunsa ihmisten aktiivisen osallistumisen varaan (interactive planning). Ackoffin mukaan vuorovaikutteisen suunnittelun ideana on rohkaista ihmisiä hahmottamaan vaihtoehtoisia tulevaisuuksia ja keksimään keinojen niiden saavuttamiseksi.

Peter Checkland kehitti teoriaa pehmeistä systeemeistä (soft systems approach) havaittuaan kuinka huonosti strategiaa koskevat teoriat kuvasivat johtajien todellista tilannetta. Myös hän korosti aktiivisen osallistumisen merkitystä uusien mahdollisuuksien ja tulkintojen avaamisessa.

C. West Churchman tarkasteli organisaatioita ympäristöään jatkuvasti tutkivina teleologisina systeemeinä (critical systemic thinking). Organisaation strategisena pyrkimyksenä on kehittää itseään, toimia eettisesti ja tarjota toivoa paremmasta tulevaisuudesta. Tämä edellytti kaikilta aktiivista osallistumista.

Viimeisin strateginen painopiste on Peter Sengen johtamisen viides ulottuvuus (fifth discipline). Se korostaa oppimisen merkitystä yhdistettynä henkilökohtaiseen kehitykseen, uutta luoviin ja energisoiviin mielikuviin, jaettuihin visioihin ja järjestelmäajatteluun.

Jokainen edellä kuvatuista teoreettisista yrityksistä korostaa ihmisten välistä mahdollisimman spontaania, yhdenvertaista ja vaikuttavaa osallistumista niihin prosesseihin, joissa yrityksen tulevaisuus ratkaistaan. Näissä suhteissa yritysten käytännöt laahaavat kuitenkin teorioiden tarjoamien mahdollisuuksien jäljessä seuraavista syistä.

Ensinnäkin yleisesti hyväksytty ajatus strategisen päätöksenteon keskittämisen hyödyllisyydestä ei sovellu kaikkiin yritysten kohtaamiin tilanteisiin. Toiseksi näkemys, jonka mukaan ylin johto pystyy yksin vastaamaan strategisesti merkittävien oivallusten ja näkemysten tunnistamisesta, on osoittautumassa yritykselle vahingolliseksi. Kolmanneksi asioiden suoraviivaisella mittaamisella ei voida paikata osallistumisen vajetta ja lisäksi sillä on vakavia ennakoimattomia ongelmia.

Näihin ongelmiin on olemassa yllättävän vähälle huomiolle jäänyt ratkaisu, katalysoiva puhe keskusteluna, väittelynä ja dialogina. Katalysoivassa puheessa on kysymys paljon enemmästä kuin vain ihmisten mahdollisuudesta puhua. Kysymys on siitä, missä määrin katalysoiva puhe voi organisoida johtamista, päätöksentekoa, mahdollisuuksien tunnistamista ja ongelmien ratkaisua.

Katalysoiva puhe rakentaa siltaa konkreettisten asioiden (talousanalyysit, suunnitelmat, mallit, algoritmit jne.) ja avautuvien näkemysten, uusien hahmojen ja mielikuvien välillä. Jos yritys keskittyy vain konkreettisiin ja mitattaviin asioihin, menneisyys alkaa kahlita sen tulevaisuutta.

Katalysoiva puhe ammentaa voimansa ihmisten luontaisesta erilaisuudesta. Se muuttaa työn osallistuvaksi, itseään organisoivaksi ja muutoksia spontaanisti hyödyntäväksi. Samalla se vahvistaa ihmisten keskinäistä luovuutta, kommunikaatiota ja koordinaatiota. Katalysoiva puhe organisoi myös sitä yrityksen sisäistä elämää, joka ei sisälly organisoituun todellisuuteen ja jolla on usein huomattava vaikutus yrityksen menestykselle.

Ihmisten luontainen erilaisuus vahvistaa keskustelun, väittelyn ja dialogin katalysoivaa voimaa. Donald Pennington muistuttaa tutkimustuloksista, joiden mukaan heterogeeniset ryhmät selviytyvät huomattavista haasteista selvästi paremmin kuin homogeeniset ryhmät. Kun kysymys on vastausten hakemisesta vähäpätöisiin ongelmiin, homogeeniset ryhmät menestyvät paremmin kuin heterogeeniset ryhmät. Tällä perusteella kaikessa työssä tulisi todella antaa tilaa virallisille ja epävirallisille keskusteluille, väittelyille ja dialogille.

Strategisessa johtamisessa on todella tärkeää ymmärtää, että yrityksen läpäisevät katalysoivat keskustelut, väittelyt ja dialogit synnyttävät ne oivallukset, näkemykset ja tulkinnat, jotka Karl Weickin mukaan mahdollistavat yrityksen menestyksen (sensemaking).

Risto Harisalo

Ketterä strategia on pk-yrityksen paras kaveri!

Liiketoimintaympäristö on muuttunut aina, mutta tänään muutoksen vauhti on entiseen verrattuna hyvin nopea ja ennakoimaton. Digiteknologia mahdollistaa tiedonsiirron hurjan nopeuden, se mahdollistaa aivan uudenlaisia toimintatapoja ja malleja. Muu teknologinen kehitys ja digi yhdessä tuovat ennakoimattomia muutoksia liiketoimintaympäristöön. Kuka olisi ennustanut Airbnb:n tai Uberin tai automaattikaupan ilmestymisen markkinoille! Kuka olisi nähnyt tekoälyn, robotiikan, uusien materiaalien vyöryn markkinoille! Ympäristössä tapahtuvat fysikaaliset ja sosiaaliset muutokset vauhdittavat yritysten palvelujen ja tuotteiden kehittämisvaatimuksia.

Yrityksen sisäisen muutosvauhdin pitää olla vähintään ulkoisen muutoksen tasolla, kuten GE:n legendaarinen pääjohtaja Jack Welch totesi. Sama ”laki” koskee pk-yrityksiä. Pk-yritysten on pakko reagoida nopeasti muutoksiin tai ne putoavat kilpailijoittensa kelkasta, ajautuvat laskevan kannattavuuden kierteeseen. Yritysten on ”pakko” kehittää strategista ajatteluaan ja strategiaan nojaavaa kehitystoimintaa. Strategian suunnittelun tulee olla ketterää, proaktiivista eli ennakoivaa. Strategioinnin pitää olla luonteeltaan rullaavaa, jatkuvasti dataa keräävää ja analysoivaa.

Pk-yrityksen strategian kehittämisessä on keskeistä seuraavat piirteet:

  1. Strategian suunnittelun tärkeimpiä piirteitä on hyödyntää ennakointidataa, ottaa huomioon liiketoimintaympäristössä meneillään olevat ja erityisesti jo horisontissa häämöttävät muutokset.
  2. Prosessin pitää tukea uusien, entistä vahvempien menestystekijöiden löytämistä.
  3. Strategiaprosessin pitää osallistaa henkilökunta, ottaa heidät mukaan jo aikaisessa vaiheessa, ei vain toteuttavina käsinä.
  4. Toimenpiteitä määritettäessä tulee varmistaa, että ne nojaavat strategiaan. Jokaisen tulevan toimenpiteen tulee viedä yritystä kohti visiota.
  5. Prosessin pitää auttaa strategiaryhmää etenemään vaihteesta toiseen johdonmukaisesti, loogisesti.
  6. Kunkin vaiheen pitää sallia monipuoliset lähestymistavat, luovat ideat ja näkökulmat.
  7. Strategiaprosessin tulee kehittää henkilökunnan strategista ajattelua, jotta he entistä helpommin ja tehokkaammin pystyvät toteuttamaan pk-yrityksen strategiaa ja reagoimaan myönteisesti nopeisiinkin käännöksiin.

Mitä nopeammin ja älykkäämmin reagoiva ja uusia käytäntöjä kehittävä pk-yritys on, sitä varmemmin se pysyy markkinoilla, parantaa kannattavuuttaan ja turvaa yhtäällä yrittäjän ja työntekijöiden taloutta ja toisaalta menestymällä tukee suomalaista hyvinvointiyhteiskuntaa.

Heikki Lindevall
Pk-yrittäjä ja pk-yritysten liiketoiminnan kehittäjä
Stratool Oy:n osakas

Kannattaako tehdä ”STARTEGIA”?

Sana strategia on hieman vaikea ääntää ja kirjoitukseenkin lipsahtaa joskus painovirhe. Onko vierasperäinen sana myös vaikea toteuttaa? Katsotaan.

Alan kirjallisuudessa viitataan sotatieteeseen, antiikin sodan johtamisoppeihin, yleisesti suunnitelmaan, jolla haluttu päämäärä saavutetaan. Ei ole ihme, jos pk -yrityksen johtoa puistattaa, kun heille ehdotetaan strategian tekemistä esim. seuraaville kolmelle vuodelle. Voipa tästä angstista jäädä asenne päälle, joka ahdistaa henkeä, kun kuulee pelkän sanan.

Olisiko strategian teko sittenkään käsittämätöntä ja vaikeaa? Pitäisi kai ottaa selvää, mitä hyötyä siitä todella voisi olla? Uteliaisuutta lisää, kun sen osuutta korostetaan lukuisissa Pk -yritysten menestystarinoissa. Onhan yleisesti tunnustettu, että tulevaisuus aiheuttaa epävarmuutta ilman riittävää tietoa. Jopa niin, ettei uskalleta investoida eikä palkata lisäväkeä, jos myynti sittenkin sakkaa.

Pk -yrityksessä ei usein löydy aikaa tai osaamista tehdä vaativa työ itse. Pitääkö silloin etsiä konsultti, joka ensin vakuuttaisi strategian merkityksen ja voisi jopa ohjata koko projektin? Häiritseekö tätäkin vaihtoehtoa se, että lopputulos saattaa maistua enemmän konsultilta kuin yritykseltä itseltään?

Jos mielenkiinto strategiaa kohtaan herää, pitää miettiä tämän investoinnin panosta: paljonko strategiatyöhön kuluu aikaa, keitä se työllistää ja mikä on rahallinen investointi?
Monta kysymystä, joihin pitäisi löytää tyydyttävä vastaus. Ei ole helppoa tehdä päätöstä ainakaan ilman tietoa siitä, mitä hyötyä yritykselle on hyvin tehdystä strategiasta. Entäpä, jos nykyaikainen tapa tehdä strategia ja johtaa strategialla onkin jotakin aivan muuta kuin aiemmin?

Onko strategia muutoksessa?

Tarjoaako uudistuva strategia yritykselle työkalun, johon voi luotettavasti perustaa koko johtamisjärjestelmän? Sisältyykö siihen mahdollisuus reagoida nopeasti tapahtuviin muutoksiin? Voiko se varmistaa koko organisaation nopean taipumisen muutoksien vaatimiin uusiin tapoihin ja tavoitteisiin niin, että innostus säilyy? Kun strategia on todettu tärkeäksi työkaluksi, voiko se olla kätevästi käsillä aina tarvittaessa ja toimia ilman ulkopuolisia osaajia? Kyllä voi.

Useissa yrityksissä on otettu käyttöön rullaava budjetointi, eikö strategia voisi olla rullaava? Voisiko sitä siis muuttaa aina kun ympäristössä tapahtuu olennaisia yritykseen vaikuttavia muutoksia? Tämä edellyttää nykyistä joustavampaa, uutta tapaa tehdä strategiatyötä.

Tulevaisuuden muutosten ennustaminen on vaikeaa. Mutta jos uudesta strategiasta löytyy systemaattinen malli, joka auttaa hahmottamaan toimintakentän muutoksia, se on iso etu. Kuten myös se, jos työhön tarvittava aika vähenee ja sen voi ajoittaa joustavasti.

Uusi strategia ei ole ainoastaan suunnitelma, se on johtamisen väline. Sen avulla on mahdollista johtaa ja saada henkilöstö mukaan muutokseen. Kun strategia laaditaan ja toteutetaan joustavasti yhdessä, epävarmuus ja asenteet kääntyvät innostukseksi ja organisaation luottamuspääoma kasvaa. Strategia kannattaa tehdä kaikissa Pk-yrityksissä, jopa pienimmissäkin.

Voiko arvoja arvailla?

”Vuoteen 2027 mennessä kolme neljästä on syntynyt 1980-2000 välillä. Tämä ikäluokka haluaa tehdä työtä, jolla on merkitystä. Heille on tärkeää nähdä oman työpanoksensa yhteys isompiin tavoitteisiin. Työpaikka on ensisijaisesti väylä toteuttaa itseään ja aatteitaan. Työpaikan arvomaailman pitäisi nuorten mielestä tukea heidän omia asenteitaan. (Nuoret osaajat työelämässä AL 17.05.2017)

Asenteemme ovat jo nyt suuressa muutoksessa. Se antaa yrityksille ja työpaikoille samalla kertaa haasteen ja suuren mahdollisuuden. Työttömyys vaivaa yhteiskuntaa, mutta samaan aikaan on pula osaavasta ja innostuneesta henkilöstöstä. Puhutaan työvoiman ja työpaikkojen kohtaanto-ongelmasta. Voiko yrityksen arvovalinnoilla olla jo nyt ajateltua enemmän merkitystä työvoiman saantiin? Edellyttävätkö ihmiset työpaikaltaan sellaisia tekijöitä joita he eivät sieltä löydä?

Strategialla tarkoitetaan suunnitelmaa, jolla pyritään saavuttamaan tavoiteltu päämäärä. Tämä suunnitelma rakentuu parhaimmillaan yrityksen arvojen varaan koska ne ohjaavat tekemään oikeita valintoja. Arvot toimivat myös johtamisen ja asiakassuhteiden taustalla. Ne liittyvät vahvasti myös sisäiseen ja ulkoiseen viestintään. Arvopohja näkyy erityisesti silloin, kun on kriisitilanne. Kun työntekijät voivat samaistua yrityksen arvoihin, se mahdollistaa tukevan pohjan muutossuunnitelmien läpivientiin. Mikään laatujärjestelmä tai standardi yksinään ei takaa huippulaatua.

Liian usein työntekijät eivät hahmota yrityksen vision ja strategian yhteyttä omaan työhönsä. Strategia koetaan ylätason asiana, joka ei konkretisoidu tekemiseksi ja moottoriksi koko yritykselle. Kuitenkin tiedetään että ihmiset haluavat nähdä oman työpanoksensa osana isompaa kokonaisuutta. Mikä onkaan suurempi mahdollisuus strategiatyötä ajatellen? Kun koko henkilökunta osallistuu tulevaisuuden suunnitelmien tekemiseen, kaikki voivat nähdä oman työnsä merkityksellisyyden. Ei rakenneta alttaria tai rappusia, vaan rakennetaan yhdessä kirkkoa.

Monet tutkimukset osoittavat, että myös tarve autonomiaan kasvaa. Vahvat jaetut arvot antavat henkilöstölle hyvän selkänojan tehdä valintoja ja päätöksiä jotka vievät yritystä oikeaan suuntaan. Autonomia ei tarkoita sitä että ei johdeta. Se edellyttää osaavaa johtamista. Tavoitteen tulee olla kaikkien tiedossa ja parhaimmillaan henkilöstö on innostunut yhteisestä visiosta. Pelisääntöjen tulee olla selkeitä, vastuu- ja valtakysymysten sekä toimenkuvien kirkkaita. Lisäksi vuorovaikutuksen ja viestinnän laadun on selvästi parannuttava. Työkykyguru Marja-Liisa Manka kuvaa asiaa osuvasti: ”Liikenneohjauksessakin on siirrytty kiertoliittymään, joka on liikennevaloja tehokkaampi.”

Strategia sisältää usein isoja toimenpidekokonaisuuksia jotka eivät tunnu koskevan eri toiminnoissa työskentelevien ihmisten arkea. Onkin ensisijaisen tärkeää, että jokainen tiimi, porukka ja yksilö, kukin sisäistää oman tehtävänsä merkityksen tavoitteiden saavuttamisessa ja voi konkreettisesti vaikuttaa omaan työhönsä.

Positiivisesti erottuva, todenmukainen työnantajakuva on yrityksille ja organisaatioille yhä tärkeämpi. Innostava yhteinen tavoiteasetanta, merkityksellinen arvopohja ja uudistuva, ihmisiä arvostava johtaminen ovat vahvoja tukijalkoja työelämän muutoksissa ja lisäävät mahdollisuuksia osaavan henkilökunnan löytämiseen. Hyvämaineiseen menestyvään yritykseen on helppo samaistua. Parasta yhteiskuntavastuuta on olla hyvä työnantaja. Löytyykö yrityksistä intoa uudistua ja tarttua juuri nyt tarjolla oleviin mahdollisuuksiin ja lisätä työn vetovoimatekijöitä?

Merja Talkio-Vilanen, Stratool Oy